In haar eerste jaar als ceo van Cushman & Wakefield zette Annelou de Groot een nieuwe organisatiestructuur neer. Daarbij kreeg ze de nodige tegenwind te verduren, maar: ‘Ik heb vaker een crisis meegemaakt en ben er altijd sterker uit gekomen.’
Gepubliceerd in PropertyNL Magazine nr. 3, 22 maart 2024
Aan aanleidingen geen gebrek voor een gesprek met Annelou de Groot op het hoofdkwartier van Cushman & Wakefield aan de Amsterdamse Zuidas. Bij een Top Vastgoedadviseurs mag een klassieke top 3-speler niet ontbreken. Bovendien is De Groot precies een jaar het nieuwe gezicht van Cushman & Wakefield. En ze was de afgelopen weken bij sommige koffieautomaten onderwerp van gesprek, nadat er een filmpje rondging waarin ze aan de medewerkers uitlegt dat er dit jaar geen salarisverhoging in zit. Een gesprek over navigeren in het oog van de storm.
Je eerste jaar bij Cushman & Wakefield was, gelet op de marktomstandigheden, niet het makkelijkste jaar om in te stappen. Hoe bevalt de overstap tot nu toe?
‘Goed. De organisatie in Nederland heeft een transitie doorgemaakt en de collega’s in Nederland en de board zijn er blij mee. Binnen de mondiale organisatie geldt de Nederlandse aanpak als een voorbeeld dat ik ook binnen het strategisch leiderschapsteam heb kunnen presenteren. Het was een lang gekoesterde wens van me om als senior leider in een grote vastgoedorganisatie te kunnen laten zien wat ik te brengen heb. Als je 20 jaar in het vak zit, weet je wat bij je past en wat niet. Ik ben een ondernemer en houd ervan mijn mouwen op te stropen. Wat dat betreft zit ik hier helemaal op mijn plek, al had ik ook niet kunnen bevroeden dat het zo intens zou worden. We zitten als sector in een perfect storm.’
Waarom besloot je in te gaan op specifiek het aanbod van C&W om ceo van de Nederlandse organisatie te worden? Had je in het oog van storm niet beter aan de kade kunnen blijven liggen?
‘Allereerst komen banen zoals deze maar eens in de zeven of acht jaar voorbij. Daar komt bij dat de datagedreven kant die Cushman & Wakefield is ingeslagen, heel erg goed bij mij past. Natuurlijk stonden er ook toen al een aantal seinen op rood voor de sector, maar niemand wist toen nog welke kant het precies zou opgaan. Tussen het moment dat ik werd gevraagd in augustus 2022 en dat ik daadwerkelijk aan de slag ging bij Cushman & Wakefield in april 2023, is er nog heel veel gebeurd. Dat maakt allerminst dat ik spijt zou hebben van mijn keuze. Ik ben geen zekerheidszoeker; voor mij is het eerder een motivatie om er nog harder tegenaan te gaan.’
Wat voor leiderschapsvaardigheden worden er gevraagd in een crisis als deze?
‘Als aanvoerder van de organisatie ben je feitelijk altijd bezig met het faciliteren van verandering. Want laten we eerlijk zijn: je gaat eigenlijk van crisis naar crisis. Kijk bijvoorbeeld naar mijn meest recente ervaring bij IWG, waar ik een pan-Europees team van 36 mensen aanstuurde. Het zal geen verrassing zijn dat de impact voor die organisatie enorm was toen de pandemie uitbrak en iedereen op afstand gingen werken. Toch krijg ik tot op de dag van vandaag complimenten van collega’s uit die tijd over mijn leiderschap, juist in die periode. Het belangrijkste verschil tussen oud en nieuw leiderschap is in mijn beleving dat oud leiderschap directief is en nieuw leiderschap ‘enabling’. Directieve leiders hebben de neiging de top te koesteren en als vertrekpunt te nemen, in plaats van je te verplaatsen in de rol en positie van de ander. Persoonlijk leid ik graag door zelf het voorbeeld te geven. Dus als er een kersfeest is, ben ik een van de eersten die na afloop ook helpt met opruimen. Ik geloof erin dat je als leidinggevende tussen je mensen moet staan, transparant moet zijn en moet zorgen dat je faciliterend bent aan je team. Ik heb ervaren dat dat wordt gewaardeerd. Ondernemerschap is daarnaast ook onmisbaar. Dat vond ik bijvoorbeeld ook de kracht van de Dynamis-organisatie waaraan ik leiding gaf. Natuurlijk heb ik daar meegemaakt dat de oudere partners vanuit hun eigen gevoel voor ondernemerschap kritisch volgden hoe ik daar als jonge vrouw invulling aan gaf. En ik ben daar ook best wel op de proef gesteld, maar uiteindelijk heb ik er acht heel leuke jaren gehad.’
In hoeverre ben je als ceo van de Nederlandse organisatie met je handen op je rug gebonden als de board in Amerika bepaalt dat alle lonen worden bevroren?
‘Niet, of in elk geval voel ik dat niet zo. Personeelskosten zijn het grootste deel van onze totale kosten. Als je kosten moet besparen heb je feitelijk twee keuzes: afschalen of bezuinigen met behoud van talent. Cushman & Wakefield heeft gekozen voor het laatste. De maatregel is genomen op global level en moet het bedrijf gezond en sterk houden. Zo’n beslissing wordt niet lichtvaardig genomen. En of je nu bij Unilever werkt, of bij Cushman & Wakefield, Savills of CBRE: bij elke multinational moet elk land bijdragen aan het resultaat. Cushman & Wakefield Nederland heeft behoorlijk wat autonomie, en de lijnen zijn hier relatief kort en direct. De 500 mensen die hier werken, rapporteren allemaal indirect aan het lokale team in Nederland. De korte lijnen binnen C&W maken dat ik de degene ben die de goede en mooie, maar ook de lastige besluiten voor de Nederlandse organisatie moet nemen en managen. Dat gold ook voor de beslissing over het bevriezen van de salarissen dit jaar. Zo’n boodschap kun je nooit goed laten landen in je organisatie, maar het is een feit waarmee we te dealen hebben. Het helpt dat er een doel achter zit: de organisatie financieel sterk houden in een lastige tijd en tegelijkertijd klaarmaken voor de toekomst. Duidelijkheid werkt altijd beter dan dingen wegmoffelen. Als landenmanager ben je verantwoordelijk voor de lokale business. Dan is het aan jou om de keuze te maken: accountable zijn of in de slachtofferrol kruipen. Wij hebben gekozen voor het eerste, aan ons nu de taak om dit lokaal goed te managen. Het is geen unieke situatie. Ik had in 2008 al iets soortgelijks meegemaakt bij Dynamis, waar we destijds ook grote beslissingen moesten nemen. Ik heb eerdere crisisjaren meegemaakt. Die zijn leerzaam en ik put uit de lessen die ik toen geleerd heb.’
Zit iedere grote adviesorganisatie nu hetzelfde in de wedstrijd?
‘Zeker, we zitten allemaal in dezelfde storm en kiezen allemaal een eigen koers. Wat dan niet helpt, is elkaar in een kwaad daglicht stellen of de zaken mooier voorstellen dan ze zijn. Niemand kan nu zeggen dat hij het vorig jaar stikgoed gedaan heeft. We moeten allemaal de tering naar de nering zeten. Er worden geen grote volumes verhandeld, niet bij ons en ook niet bij onze collega’s. Om marktaandeel te behouden in een krimpende markt qua ontwikkelen, acquisities en beleggen, draait het nu veel meer om waarden als transparantie, duurzaamheid, commitment en accountability dan om concurreren op basis van salarissen en bonussen.’
Wat kun je doen om je mensen tevreden en gemotiveerd te houden?
‘Werk draait niet alleen om salaris. Natuurlijk is er de financiële kant, maar werkplezier en persoonlijke ontwikkeling zijn minstens zo belangrijk. Voor de oudere generatie geldt dat zij het makkelijker accepteren, alleen al omdat ze vaak al een crisis meegemaakt hebben. De jongere generatie raakt misschien wel wat onrustiger, ook omdat er op dit moment weinig dynamiek is in de vastgoedmarkt. Dat is ook de reden dat we juist blijven investeren in learning & development. Dat kan vakinhoudelijk zijn, maar bijvoorbeeld ook op het gebied van people management en leiderschapskwaliteiten. Maar we hebben ook een aantal ESG-pijlers die kansen bieden voor ontwikkeling op andere gebieden, gericht op bijvoorbeeld diversiteit en inclusie. Bezuiningsmaatregelen zijn vervelend, maar we moeten het niet groter maken dan het is.’
Welke koers heb jij uitgestippeld voor de Nederlandse organisatie?
‘Ik heb een integrale sectorgeorganiseerde matrixstructuur geïmplementeerd. Van oudsher is onze markt er heel erg één van deals doen met allemaal verschillende loketjes voor bijvoorbeeld taxaties, aan- en verkopen, aan- en verhuur en advies. Ik geloof meer in een integrale benadering van de klant, waarbij je alle expertise bij elkaar brengt. Hierdoor kun je beter en sneller inspelen op actuele markttrends en de veranderende behoeften bij opdrachtgevers, in combinatie met efficiënter datagedreven werken. Als je met alle expertises in één team werkt, geeft dat daarnaast ook zoveel werkplezier. Je zit samen met andere specialisten, bijvoorbeeld op het gebied van ESG of herontwikkeling, bij een klant aan tafel. Ik heb zelf de Hotelschool gedaan. Klantgerichtheid zit bij ons in het DNA, alles draait om de gast. Overigens, kijkend naar wat er van je gevraagd wordt als je je echt organiseert rondom je klant, moet ik zeggen dat ik de Hotelschool pittiger vond dan het behalen van mijn master in Finance. Je leert echt de klant centraal te stellen.’
Jullie kiezen voor advies in de breedte, terwijl andere adviesbedrijven hun toevlucht zoeken in specialisaties als taxatie en onderzoek. Waarom?
‘Transacties zijn en blijven de basis van het vastgoedadvies. Door dat in te bedden in end-to-end integraal advies kunnen we op álle momenten álle partijen in de keten bedienen, van ontwikkelaar en gemeente tot en met gebruikers en eindbeleggers. In combinatie met efficiënter en datagedreven werken kunnen we met onze integrale sectorteams sneller inspelen op markttrends en de continu veranderende behoeften bij onze opdrachtgevers. Het maakt ons meer wendbaar en vooral ook weerbaar. Uiteraard houden we daarnaast ook gewoon vast aan onze specialismen, bijvoorbeeld ESG en data-intelligence. Ook op deze terreinen hebben we mooie benoemingen gedaan, en de hoofden van deze teams haken eenvoudig aan bij de sectorteams als dat nodig is.’
Is het tijdens een crisis lastig om je mensen warm te maken voor nieuwe functies en nieuwe manieren van werken?
‘Ik zie het juist als kans, omdat onze mensen hiermee de ruimte krijgen voor verdere persoonlijke ontwikkeling. Dat is een belangrijke reden om bij een organisatie te blijven. De benoemingen in de nieuwe organisatiestructuur hebben begin dit jaar al plaatsgevonden. Er is gekozen voor een soft launch, zodat mensen de ruimte kregen om in hun rol te groeien. Bijna alle posities in het nieuwe organisatiemodel zijn ingevuld met vertrouwde gezichten. Dit laat ook zien dat er in crisisperiodes ook altijd kansen zijn. Ondernemen als de zon schijnt kan iedereen. Ik maakte de vorige crisis mee als 27-jarige en ik vond dat waanzinnig spannend. Nu profiteer ik van de ervaring die ik toen heb opgedaan. Wat dat betreft gun ik iedereen een crisis in zijn carrière.’
Annelou de Groot
Annelou de Groot (43) heeft in meer dan 20 jaar een rijk cv opgebouwd in de vastgoedwereld. Na een studie aan de Hogere Hotelschool in Maastricht en een master Financieel Management aan Nyenrode begon ze als trainee bij Deloitte. Vanaf 2006 werkte ze acht jaar als directeur bij Dynamis, het samenwerkingsverband van twaalf grotere regionale makelaars. In 2014–2016 werkte ze als country manager bij winkelbelegger Vastned, om haar carrière te vervolgen als boardmember en manager Nederland bij flexkantooraanbieder IWG. Daar bekleedde ze de laatste twee jaar een pan-Europese managementrol. In de zomer van 2022 kwam ze op de radar van Cushman & Wakefield, waar ze in april 2023 startte als opvolger van de naar Amerika vertrokken Jeroen Lokerse.
