‘De kracht van de combinatie’

TBI, opgebouwd uit circa 25 zelfstandige bedrijven, weet de kracht van de afzonderlijke delen te bundelen

Door Anne Bodzinga
PropertyNL Magazine nr. 16, 22 november 2013

In het hoofdkantoor van TBI op de Kop van Zuid ontmoet ik Daan Sperling, sinds 2002 lid van de raad van bestuur en per juli 2012 voorzitter. Leo Pruis, sinds oktober 2012 lid van de raad en verantwoordelijk voor financiën en ict, is eveneens aanwezig bij het gesprek. Een van de kernpunten van de nieuwe strategie van TBI is versterking van de ‘corporate identity’. Het concern zet stappen om uit de luwte te komen.
Daan Sperling (1955) is in de buurt van Rotterdam geboren, in Maassluis. Hij doorloopt vlekkeloos het gymnasium en gaat daarna naar Delft. Hij is niet zo van de pure techniek en kiest de richting Civiele Planologie met veel aandacht voor stedenbouw en stadsvernieuwing. In 1980 studeert hij af als civiel planoloog. Via een goed ontvangen scriptie (De Interim Saldoregeling) komt hij terecht op het ministerie van VROM. Daar ontmoet hij minister Beelaerts van Blokland en staatssecretaris Gerrit Brokx.
Hij maakt er snel carrière en wordt vanuit de centrale directie ‘coördinator HID’s’. Het bedrijfsleven lonkt echter ook voor de jonge ambtenaar en hij gaat in 1984 naar Rehorst Bouw in Waddinxveen. In 1987 stapt hij over naar Intervam, de woningbouwgigant van HBG. Daan wordt uiteindelijk eindverantwoordelijk voor Intervam en denkt bij zichzelf: ‘Hier dien ik mijn tijd wel uit. Woningbouw is bouwen naar de wensen van mensen en daar heb ik veel plezier in.’ De raad van bestuur van HBG haalt Daan echter in 1998 naar Hollandse Beton- en Waterbouw en geeft hem in 2000 de leiding over HBG Civiel. Hij is een echte HBG-ingenieur/directeur.
Toch verandert zijn leven als hij wordt benaderd door de raad van commissarissen van TBI om toe te treden tot de raad van bestuur van het concern. TBI is geen onbekende voor Daan. De gesprekken, de sfeer en de organisatiestructuur spreken hem aan en hij besluit begin 2002 de stap te zetten.
TBI staat aanvankelijk voor Techniek, Bouw en Industrie, maar inmiddels staat de I voor Infra. In 1980 dreigt het grote OGEM om te vallen door vooral te hoge rentelasten. Onder regie van Lense Koopmans ontstaat TBI. Door toepassing van een sterfhuisconstructie worden de gezonde bedrijven van OGEM ondergebracht in TBI Holdings B.V. De enig aandeelhouder van TBI Holdings wordt de Stichting TBI. De Stichting heeft drie doelen: de continuïteit van TBI, het verstrekken van een bijdrage in de studiekosten voor de kinderen van het personeel van TBI en financiële ondersteuning bij de restauratie van monumenten.
TBI Holdings is een structuurvennootschap met als enig aandeelhouder de Stichting TBI.
TBI doet rond de eeuwwisseling veel acquisities. Het concern wordt gestaag uitgebouwd en krijgt steeds meer vat op een breed marktgebied in Nederland. Het bedrijf staat nu met een jaaromzet van ruim € 2 mrd samen met Heijmans op de derde plaats in de nationale ranglijst, na BAM en VolkerWessels.
Ook aan tafel zit mijn vriend Leo Pruis, die inmiddels van vaste waarde in de raad van bestuur van TBI is. Leo is van huis uit econoom, gespecialiseerd in accountancy en is opgenomen in het Register der Accountants. Hij is begonnen bij Moret & Limperg te Amsterdam, ging toen naar de universiteit en daarna naar Van Dien & Co met als klantenkring de bouw, ontwikkelbedrijven en de installatiesector. In 1984 verkast hij naar Credit Lyonnais en verzorgt aldaar de planning en control als plaatsvervangend hoofd Financiën. Na 7 jaar stapt hij over naar Fortis, waar hij als directeur opereert in verschillende functies.
Het loopt voorspoedig met de cfo, want in 2000 komt hij terecht bij Eureko en brengt hij het tot lid van de raad van bestuur Eureko en Achmea Holding. In 2005 vervolgt het avontuur van en voor Leo als hij bij Van der Moolen cfo wordt. Goede mensen komen in die tijd terecht bij Boer en Croon. Zo vergaat het Leo ook, die als cfo tewerkgesteld wordt in Moskou bij de Renaisance Groep, de grootste onafhankelijke investment banking groep in Rusland, en daarna bij Dockwise en Cofely. Eind 2010 komt hij bij TBI terecht. Hij is interimmer, dus verlaat hij het bedrijf weer in april 2012. Kennelijk kan TBI niet zonder hem en andersom, want inmiddels heeft hij een vaste plaats op de eretribune met uitzicht over de Maas.
Wat is de kracht van TBI? Daar is de voorzitter van de raad van bestuur heel duidelijk over en hij vindt het ook prachtig om daarover te praten. ‘Principieel en essentieel is dat TBI de verantwoordelijkheid voor de business legt aan de basis, in de markt en dicht bij de klanten. Wij noemen dat ‘ondernemerschap aan de basis’ en daarin zijn wij uniek. We hebben circa 25 zelfstandige bedrijven met statutaire directies, die met elkaar de drie clusters Techniek, Bouw en Infra vormen. We sturen die bedrijven aan vanuit een commissarissenmodel. Het resultaat is direct klantcontact en grote slagvaardigheid.’

Kansen
Wat juist in de huidige marktsituatie duidelijk wordt, zijn de kansen voor TBI. ‘We kunnen de oorlog niet winnen met bedrijven die in het verleden goed gepresteerd hebben. Ook binnen TBI hebben we moeten saneren, reorganiseren, samenvoegen en realloceren. Zo zijn bijvoorbeeld ERA en Kanters samengevoegd tot ERA Contour in Zoetermeer en is de afgeslankte projectontwikkelaar Synchroon nu ook gevestigd in het kantoor aldaar. En door de fusie van JP van Eesteren en Heijmerink Bouw heeft het nieuwe JP van Eesteren nu een landelijke dekking. Dat hebben we niet zomaar gedaan. We hebben een doordachte visie die is verwoord in onze Strategische Agenda. Binnen de drie clusters Techniek, Bouw en Infra zorgen we in de eerste plaats voor gezond blijvende bedrijven, maar ook voor samenwerking en innovatie bij grote projecten. Tussen de clusters willen we meer integraliteit van de geboden oplossingen. Want naast de kracht van de decentrale concernstructuur biedt TBI ook de schaalvoordelen van het grotere geheel. En die schaalvoordelen kunnen we meer uitnutten door kennis te delen en door integrale oplossingen te bieden van concept tot beheer. Dat hebben we allemaal in huis. Juist nu klanten duidelijkheid en zekerheid willen hebben over het gehele traject van probleemstelling tot probleemoplossing is TBI een ideale partner.’
Een mooi voorbeeld van integraliteit tussen de clusters is de bouw van het nieuwe hoofdkantoor van het European Patent Office (EPO) te Rijswijk, ontworpen door de architecten Nouvel en Dam. ‘De bouw is gegund aan JP van Eesteren/Croon/Wolter & Dros en Hevo, voor respectievelijk bouw, elektrotechniek, werktuigbouw en projectmanagement. Allemaal TBI-ondernemingen. Het gaat om 80.000 m² vloeroppervlak.’ En dan wil ik weten hoe je optimaal kunt innoveren als je dat overlaat aan afzonderlijk opererende operationele bedrijven, die in deze tijd iedere cent drie keer moeten omdraaien. Daan: ‘Wij hebben een Innovatiefonds beschikbaar gesteld met als doel innovaties bij de bedrijven te stimuleren. Met subsidie uit dat fonds kan een concept verder worden ontwikkeld. Goede ideeën worden binnen de clusters verfijnd en geoptimaliseerd.’ En dan is er nog de directieadviesraad, waarin de top van de grotere TBI-ondernemingen is vertegenwoordigd en die de raad van bestuur adviseert over bedrijfsoverstijgende thema’s als duurzaamheid, innovatie, samenwerking en veiligheid.
Veiligheid is een kernpunt in de strategie. TBI wil bij haar projecten absolute veiligheid voor haar mensen en andere betrokkenen. Er is een bindend veiligheidsactieplan en de statutaire bedrijfsdirecties zijn direct verantwoordelijk voor de uitvoering ervan.

Duurzaamheid
Duurzaamheid is voor TBI een plicht en een keuze. Leo: ‘Ons concern wil voorop lopen als het gaat om maatschappelijk verantwoord ondernemen. Dat is een breed veld, dat loopt van integriteit tot energiebesparing. Integriteit is bij ons geen issue. Wij hebben als stelregel dat je je integriteit maar één keer kunt verliezen. CO2- en energiebesparing nemen we heel serieus. In de eerste plaats binnen TBI. Al onze bouwplaatsen draaien zo veel mogelijk op duurzame energie. We zijn bezig het energieverbruik in onze kantoren duurzaam terug te brengen. En voor ons is het wagenpark uiteraard niet weg te denken, omdat onze CO2-uitstoot voornamelijk wordt veroorzaakt door het wagenpark. In het afgelopen jaar is de gemiddelde CO2-uitstoot met ruim 10% afgenomen. Naar de markt toe kunnen we met onze producten nog meer bereiken. We hebben een sterk cluster Techniek, dat beschikt over geavanceerde energiesystemen en oplossingen. Installaties zullen uiteindelijk het energie/CO2-probleem op moeten lossen. En dat levert het beste resultaat op als je dat integreert in de bouwconcepten.’ Daan valt in: ‘En we hebben ‘Governance Duurzaam Ondernemen’ als rode draad. Die bestaat uit strategie- en beleidsvorming, implementatie en uitvoering en monitoring en rapportage. De raad van commissarissen, raad van bestuur, directies, platforms, coördinatoren, controllers, kortom het hele bedrijf, is vanuit zijn of haar positie betrokken en verantwoordelijk voor het gezamenlijke doel: een duurzaam TBI, als concern en voor de klant.’
Nou, denk ik, dat is allemaal mooi, maar wat doet de raad van bestuur eigenlijk? De jongens in het veld zijn immers zelfstandig. ‘Een zeer belangrijke taak is het benoemingenbeleid van de statutaire directies. Wij moeten mensen houden en vinden die binnen de concernstructuur- en cultuur passen’, zegt Daan.
Verder heeft de raad van bestuur de laatste jaren moeten ingrijpen om de club gezond te houden: reorganisaties, doelen stellen op het gebied van integraliteit, innovatie en duurzaamheid. ‘We willen met onze innovatieve producten sneller naar de markt, willen Infra beter positioneren en onlangs is de raad van bestuur uitgebreid om vooral samenwerking en integraliteit te bewerkstelligen. En Leo gaat de ict op een hoger plan brengen door de standaardisatie van systemen en informatie. Het resultaat moet zijn dat kennis beter wordt opgeslagen en gedeeld kan worden. De risicobeheersing is essentieel en dat is complex, heden ten dage. Daarnaast zijn wij vanuit de raad van bestuur commissaris bij onze ondernemingen. Uit de commissarisvergaderingen met de ondernemingen, de ontmoetingen met de directieadviesraad en ook met de Top-250 van het concern krijgen we voldoende kennis en informatie om ons concernbeleid te kunnen destilleren.’
Ondanks hoge, eenmalige afboekingen en reserveringen scoorde TBI in 2012 een nettoresultaat van € 6 mln, bij een eigen vermogen van € 262 mln en een solvabiliteit van ruim 34%.

Over Daan Sperling (links) en Leo Pruis
Daan Sperling (1955) heeft Civiele Techniek gestudeerd in Delft en begon daarna bij het ministerie van VROM. Via Bouwbedrijf Rehorst en diverse onderdelen van HBG belandde hij in 2002 als lid van de RvB bij TBI. Sinds 2012 is hij voorzitter van de RvB.
Leo Pruis (1953) studeerde economie aan de UvA (postdoctoraal accountancy en postdoctoraal EDP accountant) en begon in 1971 bij Moret en Limperg. Vervolgens werkte hij voor Van Dien & Co, Credit Lyonnais, Fortis, Achmea/ Eureko, Van der Moolen en Boer en Croon. In 2010 komt hij als interimmer bij TBI terecht, waar hij in 2012 lid van de RvB wordt.

Profiel Anne Bodzinga
Anne Bodzinga (1947) interviewt voor PropertyNL een aantal grootheden uit bouw- en vastgoed. Hij doet dat op persoonlijke wijze tijdens een lunch met generatiegenoten die hem tijdens zijn carrière bijzonder hebben getroffen. Bodzinga nam in 2008 vervroegd afscheid als voorzitter van BPF Bouwinvest, de vastgoedonderneming van het bedrijfspensioenfonds voor de Bouwnijverheid waar hij 12 jaar had gewerkt. Na posities bij onder meer Van Egteren en Wilma Groep kwam hij via Slokker in 1994 bij het Woningfonds van ABP, nu Vesteda. In 1996 kwam hij bij BPF Bouwinvest.